Призма инклюзивности. Кейс 🎃. Получение очередной посылки из службы доставки (2019)
Сегодня мы посмотрим кейс, который мы решали чуть более года назад внутри в качестве тренировки. Заодно пройдемся почти по всем изученным темам в единой сборке, и даже заглянем вперед: на территорию приемов цифровой трансформации, которые мы будем рассматривать во втором модуле.
Забегая вперед, отмечу, что это было до того, как мы из публичного пространства узнали о ряде инициатив/экспериментов организации, которая придет вам первой в голову, как только вы поймете кейс.
Постановка задачи
Условный сервис доставки (не путать с Почтой России, все совпадения случайны) хочет улучшить опыт пользователей внутри офисов/отделений.
1. Сценарий
Мы рассматриваем следующий сценарий: человек пришел в отделение получить свою посылку, он рассчитывает это сделать за 15 минут. В зависимости от отделения, возможны два пути: электронная очередь и обычная.
В нормальном режиме наш посетитель сходу разбирается, как ему встать в очередь, быстро ее проходит, получает свою посылку и довольный уходит. Сервис доставки просто работает. С минимальным сопротивлением, практически незаметно для клиента.
2. Проблемы и нестыковки
В результате обсуждения возможных проблем (отвечая на вопрос "что здесь может пойти не так?"), мы накидали некоторое количество конфликтных зон (отображены на картинке справа): от идентификации клиента и неработающего кондиционера до повреждения посылки и отключения интернет связи в отделении.
В результате группировки и обобщения, мы вышли на три нестыковки, которые участники выбрали для дальнейшего анализа:
1) про блокеры со стороны сервиса и стоящих за ней организаций (таможня), 2) про блокеры на стороне клиента и
3) про атмосферу в отделении.
За рамками дальнейшего обсуждения, например, оказалось "непонимание клиентом схемы работы сервиса", а более частные нестыковки про "невозможность идентификации клиента" и "несоответствие посылки ожиданиям клиента" влились, соответственно, в первую и вторую:
В каждом из этих случаев условный заказчик думает, что никаких блокеров нет, а в отделении чисто, опрятно и приятно. Но что-то идет не так.
3. Спектр персоны/причин
Далее для каждой из нестыковок заполняем спектр персоны. Мы договорились, что ситуационное — это то, что происходит внутри 15-минутного сценария, временное длится заметно больше, а постоянное — сопоставимо со временем жизни человека или организации.
Обратите внимание, что причины реализации нестыковок пока носят хаотичный характер. Например, для первой нестыковки у нас разброс от невозможности объясниться или попасть в отделение до нарушений работы сервиса.
Это нормально, если вам нужно сделать быстрый прогон, но при необходимости можно структурировать и дополнить пробелы. Пример для первой нестыковки:
Кстати, первую опцию про коммуникацию можно еще дробить. В целом, чем лучше вы проработаете нестыковки, тем лучше будет понимание проблематики, тем проще будет придумывать идеи решений, тем более полным будет пространство решений, тем больше будет "мяса" для второй части. :)
4. Пространство решений
Дальше мы смотрим на озвученные нестыковки и причины из реализации и пытаемся в 4 захода накидать возможные решения:
К этому моменту мы закончили часть про проблематизацию кейса с использованием инструментов Inclusive Design. Мы пытались понять, что болит, почему болит, у кого еще болит, и как эти боли можно потенциально решать.
Приведу несколько примеров, чтобы было понятно, что это важно и без второй части, которая, впрочем, тоже интересна. :)
1. От поверхностного понимания, что требование паспорта (Photo ID) у всех вызывает одновременно понимание и раздражение, мы перешли к тому, разнообразие этой проблемы сильно шире: от разных типов документов, используемых или не используемых для идентификации, до разного сочетания состояний этих документов и клиента. Как следствие, мы пытаемся решить не проблему паспортов, а более широкую проблему идентификации получателя — вплоть до возможности его гибкой смены. На минуточку, сегодня службы доставки с сопротивлением, закрывая глаза, позволяют сменить получателя в конечной точке.
Когда мы про это думали год назад, мы с трудом могли себе представить, что от требования паспорта службы доставки могут отказаться. Сегодня мы наблюдаем, как та же Почта России, внедряет идентификацию через мобильное приложение. Неплохой первый шаг.
2. От изначальной гипотезы, что иногда посылки могут быть неудобными, тяжелыми негабаритными, мы перешли к осознанию динамичности этой ситуации. Удобство посылки нужно соотносить с состоянием клиента, одну и ту же посылку он может рассматривать комфортной для получения или нет, в зависимости от того, куда он направляется, какая погода и т.п. А кому-то все посылки неудобны, потому что они не могут добраться до отделения.
Отсюда растет запрос на развитие сервиса по множеству параметров: детальное информирование о посылке, гибкое планирование доставки -- вплоть до смены конечной точки для адаптации под клиента, доставка на последней миле или содействие такой доставке (например, заказ такси). Ну дроны, да. :)
3. Про комфорт. Можно сколько угодно долго обсуждать, как сделать отделение более комфортным, развивая его в сторону дополнительных сервисов (кафе, магазины и т.п.), но наше понимание в том, что ключевой фактор — это минимизация вообще времени, проведенного в отделении. Причем не обязательно речь должна идти об уничтожении физических отделений. Часть решений лежит в области планирования и прогнозирования (например, узнать из мобильного приложения длину очереди в своем отделении), а часть в смене логистической модели в пользу постаматов.
И вот тут важный поворот: наличием постаматов сегодня никого не удивишь. Но почему-то поставить постамат 24/7 в отделение почтового сервиса пока никто не догадался. И в многоквартирные дома тоже, хотя вот Amazon в штатах недавно начал делать именно это.
Поехали дальше. Покажу, что мы можем вытащить из этих соображений в "платформенном" смысле.
5. Бизнес-критерии
Наш следующий шаг — это отфильтровать решения через призму бизнес-критериев. Нам важно понять, что критично для заказчика в этом сценарии или в бизнес-процессе, частью которого является сценарий.
Мы раскладываем критерии по четырем направлениям + озвучиваем связь с миссией:
Разобравшись с критериями, мы можем начать сортировоать и группировать идеи. Например, в виде такой временной карты:
Для создания карты нам важно договориться, о горизонтах времени (ближнем, среднем и дальнем) и выбрать какой-то ключевой бизнес-критерий. В данном случае это "старая или новая бизнес-модель".
6. Идеи проектов
Исходя из анализа ситуации и пространства решений, с учетом бизнес-критериев мы выдвигаем несколько идей проектов для дальнейшей проработки:
Какие-то идеи проектов могут вылезти из кластеров решений, для каких-то, как в случае с созданием объектов, достаточно одного примера. Каждую идею проекта (видения) мы проверяем на соответствие бизнес-критериям.
Отбираем две финальные идеи для дальнейшей проработки:
Сервис доставки будущего будет:
Теперь с каждой идей мы работаем отдельно. Хотя потом конечные решения могут пересекаться, объединяться в более широкую общую картину и т.п.
С идеями проектов нам надо сделать три упражнения:
- Анализ масштабируемости — понять, во что она может вылиться за рамками сценария
- Составление дорожной карты — обозначить этапы реализации (разворачивания) проекта
- Упаковка видения — сделать визуализацию, проверить соответствие требованиям
Интеллектуальная автоматизация доставки посылок на последней миле
1. Масштабирование
Выбираем два направления развития:
- Автоматизация взаимодействия с клиентом
- Приближение точки сервиса к клиенту
Для каждого направления обозначаем стадии развития. Смотрим, что получается на пересечении.
2. Дорожная карта
Раскидываем идеи решений и идеи из масштабирования по временным горизонтам, заполняем пробелы:
3. Упаковка
Готовим визуализации развития сценария при реализации видения:
Проверяем на соответствие критериям гуманности, реализуемости и бизнес-оправданности:
Аналогично делаем и для второй идеи.
Производство цифровых объектов
1. Масштабирование
2. Дорожная карта
3. Упаковка
Визуализация:
Критерии:
Какое видение будущего у нас получилось?
Сервис доставки будущего является сетью сетей, гибкой, динамичной, пересобираемой на последней миле под нужды клиента.
Сегодня мы наблюдаем взрыв числа сетей и точек взаимодействия, затачиваемых под специфичные нужды. Но все они независимы и слабо пересекаются друг с другом, также понятно, что для эффективного функционирования каждой из них нужен запас прочности в виде свободных мощностей. Рано или поздно мы увидим на этом рынке процессы схожие с тем, что происходит на рынке такси, когда один и тот же водитель является одновременно оператором нескольких сетей.
Количество точек для доставки будет также расти, вплоть до того, что клиент сможет сам выбрать точку на карте и время, когда он хочет доставить посылку. Стремление всех организаций с "площадями" (банки, магазины и т.п.) повысить оборот с метра также капает на эту перспективу.
В некоторых больших сетях уже сегодня можно наблюдать интеллектуальное перераспределение грузов на финальных стадиях, когда две машины доставки обмениваются грузами вне склада для оптимизации общей сети маршрутов.
Сервис доставки будущего является не только логистической сетью между людьми и магазинами, но и также между творцами, фактически, превращаясь в хабы логистики и типового производства (не обязательно собственного).
Сегодня это рыночная возможность. Кстати, интересный момент: хотя мы не верим, что в обозримом будущем мощности для печати будут у каждого дома (с этом смысле функции производства и доставки никуда не денутся), место маркетплейса для подобных вещей все еще вакантно.
То, что сети доставки будут частью этого бизнеса в смысле логистики, очевидно. А вот смогут ли они стать чем-то большем и выйти в нишу магазинов товаров, нет. Сегодня мы наблюдаем обратное стремление: магазины выстраивают свои сети доставки и думают теперь, как еще они их могут нагрузить для повышения окупаемости.
Интересный момент для нашего обсуждения: хотя мы могли бы (в теории) к схожему видению прийти и другими путями, здесь критичным является проецирование из более глубокого понимания существующих или будущих потребностей аудитории.
Разобрали ли мы при этом все возможности, учли ли все ограничения и т.п.? Конечно, нет. Чем больше мы копаем, тем системнее становится наше понимание, и насыщеннее и обоснованнее видение.