🌀 Четыре типа корпоративных показателей

Продолжим тему корпоративных проекций Коридора сингулярности и поговорим о том, какие показатели или параметры управления являются наиболее типичными для каждого из квадрантов схемы.

Для этого вспомним, чем характерна мотивация участников и какие барьеры они пытаются преодолеть (подробнее смотрите в описании фреймворка):

• Фабрики рекомбинации. Продолжить извлечение ренты из уже сделанных инвестиций и преодолеть сопротивление аудитории, уже заплатившей за прошлую версию продукта (сервиса).
• Бюро контроля. Удержать монопольную власть минимальными усилиями в развитие, не пропустить момент слома и смены ветра настроений в источнике власти.
• Лаборатория антиболи. Создать новое решение, решающее узкую боль и попытаться вывести его на рынок, решив задачу масштабирования производства, доставки и обслуживания.
• Искра нонконформизма. Поменять порядок вещей быстрее, чем будет выжжен потенциал идеи, застолбить за собой место под солнцем и обособится от реакционных нападок.

В качестве примера продолжим использовать условную корпорацию "Цифровые Киты".

ЦК – это несуществующая софтверная компания, в ней трудится порядка 1000 сотрудников, она уже более 15 лет создает лучшие на рынке инструменты для трендвотчинга (не спрашивайте), в ней уже минимум 5 слоев иерархии от совета директоров до главы компании, до менеджеров, до линейных сотрудников.

ЦК разными своими инициативами и подразделениями может входить в любой из квадрантов Коридора сингулярности, но каждый раз пытается сделать процесс управляемым и отслеживаем, поэтому рано или поздно появляется система показателей, свойственная тому или иному типу деятельности. Погнали!

Фабрики рекомбинации

В приоритете принятия решений три главных вопроса:

1. Зарабатываем ли мы больше, чем тратим (EBIDTA, Margin)?
2. Растет ли наша доля на рынке (Market Share)?
3. Контролируем ли мы рост бизнеса (выполнение региональных показателей: fact vs. target)?

В каждом из этих случаев и в их сочетании компанию волнует:

• систематическое повышение эффективности и оптимизация расходов (появляется задача системного бизнес-анализа, внедряются показатели производственной эффективности, вплоть до внедрения Six Sigma);
• собственный прогресс относительно предыдущего исторического периода (появляются характерные производные показатели YoY, MoM, возможно, с учетом сезональности);
• сравнительный анализ аналогичных подразделений (например, региональных) по схожим показателям – KPI (часто группа показателей при этом объединяется в Scorecard, дающий общий "светофорный" обзор состояния бизнеса до погружения в детали);
• внутренняя политика противодействия "взлому" системы показателей, когда развитие бизнеса подменяется "покраской" показателей и выводом их в зеленую зону.

Менеджмент ЦК выстраивает свой бизнес не первый год и вывел правило, что устойчивый рост основного продукта обеспечивается тремя главными инвестициями: 1) постоянным снижением операционных (облачных) затрат в расчете на каждый отслеживаемый тренд (Cloud Cost Per Trend, YoY), 2) сбалансированной экспансией на новые географические рынки с сохранением планки качества экспертных материалов и оценок (Regional Scorecard), 3) агрессивной политикой по увеличению доли рынка среди трендвотчинговых агентств и консалтинговых компаний (Mind Share at Top 10). Первый показатель рассчитывается автоматически по данным телеметрии, второй – композитный, включающий продажи и оценку качества со стороны клиентов, третий – внешний, оцениваемый независимым агентсвом по согласованной методике.

Бюро контроля

Главные точки для смены и коррекции курса:

1. Являемся ли мы по-прежнему неоспоримым лидером? (Rating)
2. Не появилось ли новой угрозы, несущей риск поколебать наши позиции? (Risks Assesment)
3. Готовы ли мы к тому, что с нас спросят? (Reporting)

Компания, в некотором смысле, является великаном-титаном, ходящим по тонкому льду всевластия, поэтому отдельное внимание обращает на следующие параметры в упомянутых разрезах:

• возможность снять с себя ответственность за расчет показателя одновременно с возможностью управлять его значением функцией денег (и мы даже не про коррупцию!) – отлично занимать первое место в чужом рейтинге, если ты понимаешь, как он считается и можешь "взломать" рейтинговую систему (e.g., инвестицией в PR, если подсчет ведется по числу публикаций);
• прозрачность подсчета с максимальной прямолинейностью: чем очевиднее и проще показатель, тем проще его выполнять внешними подрядчиками, объяснять и доказывать (e.g., суммарный размер пользовательской базы удобнее числа активных пользователей, общий ввод кв.м жилья проще оценки качества жизни);
• подтверждение значения и вывод рекомендаций третьим лицом: возможность ввести в контур управления аудиторскую или консалтинговую компанию, которая оценит риски, подтвердит корректность расчетов, выдаст рекомендации и поставит свою печать;
• систематическая оценка уровеня риска в связи с различными событиями: от недостижения показателей до внешних форсмажоров.

ЦК на свой страх и риск ввязалась в государственный контракт по оценке перспектив развития генеративного ИИ и выработке рекомендаций по изменению гос. политики в этом отношении. Все бы хорошо, но агентство, выступающее заказчиком выставило в договоре несколько параметров, идующих в разрез с корпоративной практикой: 1) к предложенным изменениями научно-технологической политики необходимо приложить методику рейтингования государств по независимым показателям (устно ЦК объяснили, что выполнение политики должно автоматически повышать позицию в рейтинге) (Score/Place in GenAI Rating); 2) к разработке политики и рекомендаций должно быть привлечено некоторое количество экспертов с гарантированной экспертизой (а оценки нужно запротоколировать) (Number of Verified Experts); 3) необходимо проанализировать и выделить риски для государства, возникающие при отказе от внедрения новой политики и, как следствие, оценить упущенную экономическую выгоду (Lost Economic Benefit).

Отмечу также, что хотя показатели "бюро контроля" могут иметь ту же форму, что и у "фабрики рекомбинации", их залог и содержание существенно отличаются и, что важно, в случае БК, часто носят непроизводственный характер. Например, монополист, однажды уличенный в неконкурентных действиях и с выписанным предписанием, с большой вероятностью начнет отслеживать не только влияние новых фич на долю на рынке (market share) или число активных пользователей (MAU), но и оценивать эконические риски от нововведений (profit vs. penalties). Лидер рынка с публичными и/или внешними акционерами будет стремиться вывести для совета директоров и публичных показателей не только типичные для рынка (net income), но и дополнительные управляемые и релевантные общественной повестке (green energy consumption), приоритет в которых является понятной функцией денег. Компания, чьи решения покупаются на авторитете, будет из года-в-год пествовать количество магических квадрантов Гартнера, в которых она оказалась в числе лидеров-визионеров.

Лаборатория антиболи

Ключевые контрольные показатели для борцов с болью:

1. Достигли ли мы цели в принципе? (Objective)
2. Можем ли мы показать конкретные результаты инвестору? (Results)
3. Можем ли мы контролируемо масштабировать результат? (Reproducibility)

При этом логика действия схожа, будь компания исследовательской лабораторией, сидящей на гранте, или стартапом, сидящим на инвестициях, или внутренним исследовательским отделом, сидящей на доброй воле мечтателя-основателя.

Борясь с болью, важно:

• Увязывать показатели в последовательную декомпозицию, показывающую движение к конечной цели решения проблемы в масштабе, отсюда возникает "ешь слона по частям" и рисуй уже свои волшебные OKR.
• Отслеживать барьеры на пути к цели и усилия, необходимые для их снятия (не всегда собственными силами), фактически вводя этапность и условность "взятия" вышины.
• Порождать результаты (и артефакты), интерпретируемые внешним наблюдателем (e.g., инвестором), даже если они имеют косвенное отношение к достижению цели (например, компания стремится достичь определенного низкого порога сетевой задержки для обеспечения качества стриминга, но в качестве промежуточного результата показывыет защищенный патентом кодек декодирования потока в новом формате).
• Четко контролировать условия эксперимента, повышая его повторяемость в новых условиях и потенциал переносимости в массовое производство.

Дата-сайнс отдел ЦК выбил себе небольшой инвестиционный бюджет на решение амбициозной задачи выявления "пред-сигналов", так как задача исследовательская и на контроле у CEO, было решено ее декомпозировать на этапы и ключевые результаты, следуя лучшим практикам OKR. Так на пути к цели создания ML-модели предсказания генерации новых "сигналов" появился ожидаемый промежуточный результат: предсказать 80% следующего выпуска "хайп-цикла Гартнера" за 3 месяца до его публикации (Prediction Quality). Критичным условием успешности работы при этом считается сходимость к схожим результатам на трех разных группах экспертов, участвующих в цикле обратной связи (Minimum Deviation).

Попутно обратите внимание, что логика OKR не свойственна типажу ФР, но такая компания может вогнать себя в квадрант ЛА и сменить парадигму управления, перейдя со старых дремучих KPI на модный молодежный OKR. Но верно и обратное: чем больше оборотов набирает игрок в ЛА и больше обрастает корпоративными шаблонами, тем больше его Key Results походят на старые добрые KPI.

Искра нонконформизма

Наконец, если вы мечтаете захватить поменять мир, то вы ориентируетесь на эти три оценки:

1. Как быстро раздувается наш инфляционный пузырь? (Growth Rate)
2. Насколько активно внутри пузыря прокачивается ключевой ресурс (деньги, данные, люди и др.)? (Traffic)
3. Насколько сильно ваш пузырь затягивает и удерживает участников (Attention Span)

Искры нонконформизма в некотором роде похожи на секты: им важно расти, набирая последователей, важно развивать внутреннее содержание и важно увеличивать время пользователя с собой.

При этом мы также должны обратить внимание на следующие особенности:

• ИН может опираться на классические показатели, но почти всегда в их производных: например, сколько всего пользователей важно, но намного важнее сохраняется и увеличивается ли их прирост (в идеале все местают об экспоненте, конечно). Поэтому типичны *GR-показатели (growth rate).
• Оценивая деятельность внутри, мы стремимся считать не общий объем "жидкости", текущей по венам, а количество прокачиваемого объема. Намного важнее, что сердце человека прокачивает более 8000л в день (в спокойном состоянии), чем то, что всего в теле человека порядка 4-6 литров крови. Суточный объем транзакций важнее общей суммы денег. Интенсивность коммуникации важнее числа агентов связи.
• ИН борясь за смену порядка вещей должна захватывать все более внимание все большего числа участников. Поэтому часто мы можем видеть *RR-показатели (retention rate) или долю времени, проведенного в системе (от суточного объема).

При этом, обратите внимание на парадокс – часть этих параметров традиционно приписывают продуктовым стартапам, ожидая от них захвата вселенной, в то время как большая часть из них не может предложить ничего радикально нового и, по-хорошему, лучше бы шла по пути ЛА.

Группа заговорщиков ЦК продолжает готовить когнитивную революцию с персональными "исследователями будущего" – FutureGPT. Мы оставим за скобками обсуждения секретную начинку их ноу-хау, но можем заглянуть на дашборд ключевых показателей будущей революции: месячный прирост аудитории свидетелей будущего (Believers Growth Rate), количество посланий в будущее, циркулирующее между пользователями (Daily Future Messages), среднее колличество эффективных минут в системе на пользователя (Daily Effective Munites per User).

Конечно, многие организации находятся в суперпозиции квадрантов: где-то они борятся за место под солцем, где-то защищают истинно свое богатство, где-то открывают новое, а где-то захватывают радикально новую территорию, переизобретая себя. Поэтому в случайно взятом дашборде показателей конкретной организации можно часто найти типичные показатели сразу из нескольких квадрантов. Но при этом, смотря на показатели, вы можете легко задавать проверочные вопросы, адресуя фактическое наличие типа деятельности, релевантного соответствующему квадранту.

Например, для условного сервиса доставки еды на дом из подвалов ближайших домов "Скамейка" на третий год ведения бизнеса вполне логично одновременно иметь на радаре менеджмента показатели сразу из четырех квадрантов:

• Фабрика рекомбинации (свести баланс, продолжить повышение эффективности точек): прибыльность бизнеса в целом и отдельных точек (локаций) и доля рынка среди аналогичных сервисов, эффективность использования площадей (vs. обычный ритейл).
• Бюро контроля (заручиться поддержкой городской мэрии): дополнительные очки во внешнем рейтинге привлекательности города от наличия подобного сервиса быстрой доступности, количество занятых мигрантов и прозрачные отчеты для города по их рабочей занятости.
• Лаборатория антиболи (достичь нового порога в ключевом обещании): соблюдение целевой скорости доставки быстрее пешей прогулки до ближайшего магазина, налаженное производство новой категории продуктов под своим брендом в достаточном количестве.
• Искра нонконформизма (double-digit рост с вымещением классического ритейла из жизни пользователей): ежемесячный прирост пользовательской базы в каждом из районов на 10% и более, удельное количество заказов в день на пользователя и курьера, количество закрывшихся или подключенных к системе классических ритейл-точек.

Также отметим, что в зависимости от того, кто у руля и из какого "режима" этот человек вышел, вполне вероятно натягивание одной модели на другие. Например,

• приоритезация финансовых компонент (запуск новых категорий под своим брендом классно, но давайте показывать увеличение нашей маржи в корзине),
• приоритезация отчетности и проверок (удельное количество заказов на курьера классно, но давайте мы не будем светить возросший траффик на тротуарах),
• приоритезация весомости и значимости (эффективность квадратного метра классно, но давайте считать у всех сэкономленные минуты - у пользователей, у курьеров, у логистов),
• приоритезация производных по времени (масштабирование точек классно, но давайте мы будем измерять скорость экспансии).