Призма инклюзивности. Мнения 📚. Крис Капоссела: об инклюзивном дизайне для маркетинга

Наше погружение в тему Inclusive Design мы начнем с рассказов от Криса Капоселлы (Chris Caposella), Chief Marketing Office в Microsoft, про роль инклюзивного дизайна в маркетинге и бизнесе.

Я собрал выдержки из нескольких статей, дополнив их некоторыми комментариями со своей стороны:

• Пять уроков в достижении 1 млрд. пользователей, живущих с ограничениями
• Как построить инклюзивный бизнес

Об инклюзивном маркетинге

Крис выделяет пять уроков, которые он вынес за последние несколько лет руководства маркетингом Microsoft.

1. Различать общие и бизнес-ценности

Обычно в разговорах про доступность люди озвучивают гуманные (человеческие) ценности, что понятно: забота о ближнем и попытка сделать мир лучше для всех. Но нам кажется не менее важным говорить о бизнес-ценности. Согласно Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), в мире более 1 млрд. людей, испытавающих разные формы ограничений. В одних только США мы можем говорить о каждом пятом человеке и каждом третьем хозяйстве. Если наши продукты не работают для этого миллиарда людей, мы не только идем в разрез с нашей миссией, но и пропускаем бизнес-возможности.

Отмечу, что тут доступность и, соответственно, ограниченность понимаются в широком смысле. Мы говорим как о разных типах ограничений, многие из которых скрыты от зрения, так и о разных динамиках и тяжести их проявления.

Когда смотришь на официальную статистику по тому или иному ограничению, часто может показаться, что эти цифры небольшие (а значит, не релевантные с точки зрения прямого дохода). Но с этими цифрами есть много скрытых "нюансов", которые говорят о том, что с точки зрения продуктового опыта они почти всегда оказываются сильно занижены. Приведу два примера.

Во-первых, они почти никогда не отражают внутреннюю динамику, характер ограничений. Одно и то же ограничение с точки зрения взаимодействия с продуктом, может быть постоянным (например, вследствие инвалидности по зрению), а может быть временным (например, на время лечения заболевания глаз) или ситуационным (например, вследствие резкой смены освещенности). Для нас критично понимать этот спектр, и как он влияет на опыт использования продукта, потому что любой из наших пользователей может попасть в условия наличия подобных ограничений. А значит, аудитория соответствующих решений – это потенциально вся наша аудитория.

Во-вторых, официальные цифры трудно интерпретировать в наложении друг на друга. А кумулятивный эффект от множества небольших ограничений, который, например, можно наблюдать у пожилых людей, трудно назвать ничтожным. И это огромная аудитория. Другой пример, который меня как-то сильно поразил – это количество ветеранов вооруженных сил США с каким-либо ограничением. Это каждый четвертый, 5.5 млн из 21 млн. У каждого из них своя комбинация ограничений от незначительных до инвалидности. И это тоже огромная сама по себе аудитория для разных продуктов. Xbox, в частности, кстати.

2. Близость настраивает эмпатию

разнообразной

Здесь важно обратить внимание на два момента:

1) Сознательное расширение разнообразия аудитории; общение с людьми, которые отличаются от тех, кто создает продукт. В Inclusive Design важно понять, кого мы исключили или кому сложно пользоваться нашим продуктом. А так как мы обычно создаем решения "под себя", то это как раз нам дается сложнее всего. Нужно выйти из зоны комфорта, из круга таких, как ты сам(а). Это последовательное упражнение по расширению и углублению понимания целевой аудитории.

2) Вовлечение исключенной аудитории в саму разработку продукта или сервиса. Не обязательно как разработчиков или дизайнеров, они могут консультировать, войти в круг тестировщиков и т.п. Важно, что вы делаете вместе с ними, а не для них. То есть мало пообщаться, выяснить инсайты и пойти делать, заперевшись в своей уютной коморке.

Представьте себе, что вы делаете банковский продукт для некоторой аудитории. Взрослой, кстати. И вот вы решили вдруг расширить его в каком-то виде на детскую аудиторию. Проблема в том, что вам за 20, а то и за 30. Вы будете создавать продукт, исходя из того, как выглядело ваше детство, то есть из ваших взрослых стереотипах о детях. А чтобы создать правильный продукт, надо вовлечь настоящих живых детей, на всех стадиях: от разработки концепции до создания маркетинговой стратегии.

3. Доступность для немногих становится удобством для большинства

По мере того, как мы все больше инвестируем в доступность, мы видим все больше проявлений того, что наши продукты становятся лучше для всех. Например, каждый год мы проводим много крупных мероприятий с разнообразной аудиторией, включая людей с ограничениями. Несколько лет назад мы начали делать субтитры для ключевых докладов в реальном времени, чтобы глухие и слабослышащие люди могли понимать, о чем говорит докладчик. К нашему удивлению, мы получили огромное количество благодарностей от тех зрителей, для которых английский не является основным языком. Субтитры помогают им следить за быстрой речью или специфичным жаргоном.

Это, кстати, правда так. Очень забавно бывает, когда сначала смеется половина зала, которая поняла шутку на слух, а потом вторая, которая поняла ее из текста.

Сегодня компания сильно инвестирует в автоматизацию этой задачи с тем, чтобы в конечном счете все наши видео и трансляции выходили с субтитрами. Это важно не только для людей с нарушением слуха, но для огромной аудитории людей, для которых английский не является основным языком (аналогичный подход применим и для материалов на других языках), не говоря уже о множестве ситуаций, когда вы просто смотрите видео-контент без звука.

Аналогичный подход работает и в других нишах. Мы часто видим, что улучшение продукта для аудитории с ограничениями также помогает основной аудитории. Приведу еще один пример из личного опыта.

В новой версии офисных продуктов Microsoft значительное внимание уделяется теме доступности (более широко об этом расскажу в другой раз). Одна из сквозных возможностей – это проверка доступности всего документа. После анализа инструмент, в частности, выдает список всех изображений без альтернативного описания. Понятно, что сделать подписи – рутинный процесс, но и его частично автоматизировали с помощью искусственного интеллекта, распознающего изображения.

Интересен побочный эффект: как только я начал создавать описания, у меня драматически повысилась осознанность относительно визуального содержимого. Мне пришлось объяснить (для начала себе), что именно я хочу сообщить зрителю каждым изображением. Когда случайная фотография леса из стока превращается в "фотография густого труднопроходимого леса (вид сверху)", смысл сгущается и проявляется. Это не просто ассоциативно выбранная фотография, это осознанная и вербализированная эмоция.

4. Весь маркетинг должен стать инклюзивным маркетингом

Здесь также проявляется акцент на осознанное разнообразие. Разнообразие как действие. Людям трудно ассоциировать себя со средним, идеальным, вычищенным, откалиброванным и т.п. Поэтому, показывая разные варианты, мы расширяем ассоциативность. Видя разброс сценариев, в том числе экстремальные случаи, потенциальным пользователям проще решить, что это может быть и про них.

Инклюзивный маркетинг ставит себе задачей выстроить такой процесс, который будет не просто расширять аудиторию, но и включать в нее новые сегменты, которые раньше по тем или иным причинам выпадали. Это важный момент: дело не в том, как найти еще таких же пользователей (которые попадут в шаблон), а в том, чтобы понять, почему к вам не идут другие.

Это также работает как усиливающая обратная связь. Чтобы сделать маркетинг инклюзивным, нужно инклюзивно проектировать продукт. Невозможно расширить продукт на аудиторию, для которой он не подходит.

Подчеркну еще раз: инклюзивный маркетинг ― это про процесс. А доступный маркетинг ― это про результат.

5. Настоящие люди, настоящие истории

Здесь работает вторая обратная связь: чтобы в рекламе показать реальных людей с реальными сценариями, их надо брать в расчет на этапе проектирования.

Можно, конечно, придумать какую-то классную штуку, сделать ее, выпустить в виде продукта, найти ее реальных пользователей и сделать с ними очередной case study. Но, кажется, все такие истории становятся похожими одна на другую, как будто написанными по одним шаблонам. Все дело в том, что пересечение между вашим продуктом и пользователем оказалось средним, нормальным, но не идеальным. А рассказы таких же как вы выглядят как ваш собственный пресс-релиз.

То ли дело, когда вы, не изменяя своему видению продукта, имели тесное сотрудничество с живым сообществом, затачивали продукт под их нужды, подстраивая его в банальных мелочах, о которых вы раньше и не думали. Вроде бы не сильно все изменилось, но вот они родные, которые расскажут честно, свое, не под копирку, жизненно, потому что это важно для них, а не для вас.

Об инклюзивном бизнесе

6. Ловушка поверхностной икнлюзивности

Общая ошибка для бизнеса – это рассматривать разнообразие и инклюзивность как "HR-тему", отдельную от механизмов роста бизнеса. Наш опыт показывает, что в равной степени важно рассматривать инклюзивность при трансформации процесса создания ваших продуктов и ваших каналов общения с клиентами или сотрудниками. В этом случае вы сможете перейти от восприятия инклюзивности как человеко-ориентированной инициативы к пониманию ее необходимости для роста.

В Microsoft это изменение в понимании происходило на фоне формулировки новой миссии для компании: "Empower every person and every organization on the planet to achieve more" (об этой внутренней трансформации можно также почитать в книге Сатьи Наделлы "Hit Refresh").

Новая миссия ставит несколько простых, но фундаментальных вопросов. Во-первых, соответствует ли ей культура самой компании, открыта ли она для людей из всех слоев общества? Во-вторых, подходят ли создаваемые компанией продукты и способы коммуникации для всего разнообразия людей?

Подобные вопросы двигают изменения по всей компании и на всех уровнях: от разработки до маркетинга, от продаж до юридических служб. Внутреннее разнообразие рассматривается как осознанная необходимость для лучшего соответствия запросам внешней аудитории, это фактор роста и развития в условиях конкуренции, а не просто дань моде, социальной ответственности или реакция на регулирование.

Но. Это сложный итерационный процесс. Невозможно взмахнуть волшебной палочкой и мгновенно перестроить всю логику организации бизнеса, особенно, когда принципиально не знаешь, какими они должно быть. Крис говорит, что "хотя мы все еще продолжаем учиться на этом пути, нет сомнений, что наш бизнес стал более здоровым".

7. В поиске новых способов слушать

Одним из первых и самых важных шагов, которые мы сделали, стало изменение подходов к тому, как мы слушаем наших клиентов. В глобальном масштабе разнообразие наших клиентов потрясает: по многим причинам они различаются в том, какие возможности наших продуктов они используют, как они это делают и даже для каких задач.

Самый простой пример – Windows. Три года назад мы запустили программу Windows Insider, чтобы позволить нашим пользователям поделиться их опытом использования Windows. Это более 10 миллионов людей по всему миру, которые отправили нам более 500 миллионов отзывов с запуска Windows 10. Обрабатывать такое количество отзывов не легкая задача, поэтому мы начали разрабатывать новые подходы. Обезличенные отзывы вместе с другими данными отправляются в модель в Azure Machine Learning, после чего обработанные отзывы транслируются через интерфейс в Power BI. Это мощный способ отфильтровывать и анализировать отзывы, чтобы лучше понять качество опыта с точки зрения всех наших пользователей.

Отмечу, что после успеха программы Windows Insider аналогичные инициативы были распространены и на другие продукты Microsoft. И хотя различные модели выпуска предварительных версий продукта были и до этого (классика: альфа- и бета-версии), программа Windows Insider добавила в арсенал новых концепций и приемов.

Во-первых, резко вырос круг людей, получающих доступ к предварительным версиям, это позволило начать получать отзывы от тех, кто раньше просто не имел к ним доступа.

Во-вторых, прямо внутри продукта были встроены инструменты для сбора отзывов. В отличие от внешних каналов, которые никто не отменял (например, UserVoice), этот канал (приложение Feedback Hub) позволил выстроить многостороннюю коммуникацию, приближенную к продукту (например, через геймификацию запускать квесты по новым возможностям).

В-третьих, из "инсайдеров" сформировалось новое сообщество пользователей, своего рода энтузиастов и фанатов Windows. До этого у Microsoft уже было сообщество MVP, специалистов досконально знающих Windows с точки зрения разработки или администрирования, новое сообщество было собрано на других основаниях и состоит из совершенно новых для маркетинга компании людей.

8. Будьте снаружи сами собой

Для нас важно детально анализировать коммуникации компании и понимать, как мы показываемся миру. Что мы можем сделать, чтобы усилить проявление наших ценностей и показать клиентам, что мы действительно беспокоимся о них?

Мы делаем инклюзивность одним из ключевых операционных принципов. Для нас особенно важно показывать разнообразие наших инженеров и маркетологов в каждой точке контакта, чтобы больше людей могли лично соотносить себя с нашими сотрудниками и продуктами. Мы не идеальны в этом, но наши усилия в подчеркивании внутреннего разнообразия Microsoft происходят все более естественно. Мы видим, как люди начинают соотносить себя с нашими ценностями.

Это, кстати, интересный момент, особенно, для инженерной культуры с исторически слабым разнообразием. Как только компания начинает показывать наружу свое внутреннее содержание, культуру, разнообразие сотрудников, это все драматически облегчает задачу отдела кадров в поиске новых кандидатов. Все больше людей начинает думать (если вы, конечно, созвучным им своими ценностями), что вы можете быть им близки и релевантны.

То же самое касается пользователей продуктов или сервисов. Они хотят понимать, кто создает то, чем они пользуются. "Если вы создаете что-то для миллиардов людей со всего мира, вам нужно иметь в основе состав сотрудников, столь же инклюзивный, сколь широко население, для которого вы работаете."

9. Разработка с учетом инклюзивности с самого начала

Одно дело получить экран в Power BI, показывающий разнообразие вашей аудитории, но совсем другое – создавать инклюзивные продукты с самых ранних стадий инкубации и придумывания продукта. Это означает принятие инклюзивности как принципа дизайна и вовлечение сотрудников в его реализацию.

Microsoft каждый год проводит недельный внутренний хакатон, объединяющий более 30000 сотрудников на реализацию интересных им проектов. Это один из самых больших в мире частных хакатонов с потрясающей внутренней энергией. Люди создают удивительные вещи: одна команда сделала инструмент, позволяющий людям с нарушениями зрения играть в Minecraft, другая создала прототип, который впоследствии стал инструментом Microsoft Learning Tools, встроенным в Word и OneNote и облегчающим чтение людям с дислексией и дисграфией. Инновации с хакатона делают наши продукты более доступным, но, что более важно, поддерживает и проверяет наше организационное намерение создавать инклюзивные продукты.

Тема инклюзивного дизайна как подхода выросла в Microsoft из одного нишевого продукта – разработки голосового помощника Cortana. С того момента практики Inclusive Design были "раскатаны" на все продуктовые команды: от Windows до Azure, став базовым принципом создания новых продуктов или сервисов.

И это не просто "усилие сверху", это часть культуры, в которой команда, свободно принимающая решение, на что сделать ставку в следующем спринте или релизе, сама инвестирует свое время в инклюзивность.

Резюме

1. Инклюзивный дизайн – это не только про общие ценности, но также и про вполне понятные бизнес-ценности. Аудитория, которая выигрывает от инвестиций в это направление огромна и включает, как вашу текущую аудиторию, так и большую новую.
2. Эмпатия формируется через близость взаимодействия. Делать для кого-то, не то же самое, что делать с кем-то. Важно вовлекать исключенную аудиторию на всех стадиях создания и продвижения продукта.
3. Инвестиции в экстремальные сценарии и аудиторию с ограничениями приносит позитивный побочный эффект на вашу основную аудиторию, которая испытывает схожие неудобства, но в другой динамике.
4. Построить инклюзивный маркетинг, значит поменять весь процесс. Только в этом случае ваша машина будет способна постоянно искать способы вовлечь все новую и новую аудиторию. Ключевая задача – последовательное развитие разнообразия, как способ борьбы с размытым средним.
5. Вовлечение настоящих живых людей несет свою ценность. Это не только улучшение понимания проблематики, но и больший уровень доверия продукту, как внутреннего, так и со стороны вашей аудитории.
6. Разнообразие и инклюзивность внутри компании нельзя рассматривать только как HR-задачу. Это должно стать фундаментальной темой для всех бизнес-процессов. Только в этом случае они будут не для галочки, а реально работать.
7. Разнообразие не возможно без умения слушать. Важно постоянно искать новые способы лучше слышать свою аудиторию. Не следить за ней, а именно понимать ее. Особенно, если речь идет о много-миллионом масштабе, в котором очень легко пропустить слабый, но критичный сигнал.
8. Люди начинают воспринимать ваши продукты по тому, какие люди их создают и продвигают. Им важно понимать, разделяете ли вы их ценности, похожи ли вы на них и т. п. Развивая свое внутреннее разнообразие, показывайте его наружу, чтобы развивать разнообразие аудитории.
9. Инклюзивность нужно закладывать с самого начала разработки продукта или сервиса. Нельзя прийти в конце, помахать кисточкой и сказать, что у нас теперь инклюзивно, доступно и т.п. Добавление доступности на финальных стадиях продукта обычно слишком дорого обходится.