🪅 Управление рабочей силой будущего

На выходе из пандемийного состояния многие компании начали пересматривать свои долгосрочные кадровые стратегии. Zoom называет новое видение "будущим работы" ("The Future of Work", как и Miro), Microsoft –  "новым будущим работы" ("The New Future of Work"), PwC - "рабочей силой будущего" ("Workforce of the future"), а MIT Sloan – "будущим рабочей силы" ("Future of the Workforce").

Некоторые компании делают акцент на создание распределенного или гибридного рабочего окружения, другие – на управление рабочим потоком во всей экосистеме. Некоторые свято верят в необходимость цифровой трансформации HR-индустрии, другие говорят, что сначала надо изменить образ мышления. Некоторые ищут себе HR-директоров с 15-летним стажем, чтобы возглавить изменения (кому попало ведь не доверишь!), другие ставят на заимствование экспертизы из секторов за пределами классического HR-бизнеса.

Но прямо или между строк они все согласны, что мы должны научиться, выходя за рамки привычного HR-мышления, сменить точку зрения и разобрать границы профессии, по-новому пересобрав всю функцию, причем пока наш самолет все еще находится в воздухе.

В статье мы рассмотрим некоторые вызовы, с которыми HR-специалисты и руководители (вплоть до главы компании) столкнутся в ближайшие десятилетия. И скорее раньше, чем позже.

Настоящий момент (я пишу статью в конце 2022 года) кажется правильным временем, чтобы пересмотреть основы и установки "по умолчанию" и переосмыслить часть традиций. Ведь однажды, если вы работаете в HR-профессии, вы проснетесь от неприятного звоночка, сообщающего вам, что ваша работа больше не нужна. На смену вам придет человечек, умеющий управлять рабочей силой и ее потоком, а не [только] человеческими ресурсами. Сегодня мы можем предположить, что такой руководитель рабочей силы (Workforce/Workflow Lead, WF Lead), скорее всего, придет не из современного HR-бэкграунда.

1. Мышление за границами организации

Конец 2010х запомнился нам маршем идей цифровой трансформации, которая должна была дотянуться до каждого закоулка и каждого аспекта вашего бизнеса. Некоторые консалтинговые компании обещали нам, что вот-вот грядет уже то ли вторая, то ли третья волна трансформации, что бы это ни значило. Потом, внезапно, началась пандемия, изоляция, и мы радостно вкатились с режим распределенной и удаленной работы.

Для развития концепции цифровых платформ, супер-аппов и экосистем это было как манна небесная. Бурный рост спроса и стоимости акций. Деньгами засыпали прямо с вертолетов, только делай. Многие люди впервые попробовали цифровые инструменты вроде Zoom и Miro. Корпорации скупали больше лицензий на Teams, чем Microsoft успевала поднимать мощностей в облаке. Но потом, когда барьеры начали снимать и людей выпустили на улицы, оказалось, что многие не хотят при этом возвращаться в офис и как-то уже даже и прикипели к цифровому формату работы. (Хотя крутить педали тоже резко перестали и акции пелотона грохнулись. Парадокс.)

Как бы там ни было, прогнозы сходятся на том, что в будущем платформ и супер-аппов будет больше, а значит, будет больше и провайдеров экосистем. И тут уже не важно, работаете ли вы на стороне такого провайдера или нет, вы столкнетесь с изменениями и последствиями от такого роста.

А по мере роста, развития и взросления любой экосистемы будет происходить следующее. Провайдер соответствующей ядерной платформы поймет, что в доступном ему ареале не хватает людей, и, чтобы продолжать рост, ему нужно будет все больше и больше для себя, партнеров и своих клиентов. И вот мы уже даже не удивляемся, когда Microsoft готовится запустить глобальную программу подготовки сотен тысяч (!) специалистов по кибер-безопасности.

Вендор экосистемы берет на себя ответственность по формированию рынка, но делая это, он будет вынужден изменить правила игры в экосистеме. Он сделает все, чтобы движение и развитие специалистов было отслеживаемым и видимым внутри рынка (например, подсадив всех на централизованную платформу постоянного развития навыков). Границы между компаниями будут размываться, а люди станут более гибкими в перемещениях по мере того, как в экосистеме будет все больше и больше кросс-доменных и кросс-организационных виртуальных альянсов, сформированных вокруг проектной работы.

В итоге они будут вынуждены найти новых лидеров, способных создать инструменты (методологические и цифровые) для разработки целостного и здорового подхода к управлению рабочей силой не только внутри компании ("оптимизировать использование всех форм талантов", цитата по Microsoft), но внутри экосистемы и за ее пределами. Причем, чтобы ядерная компания была успешной, такие лидеры должны будут обеспечить успешное развитие HR/WF-практик своих партнеров и клиентов.

WF-лидеры должны будут гармнонизировать HR-практики по всей экосистеме и цепочкам создания ценности, включая гарантии равной оплаты, инклюзивность, рабочую этику и другие установки.

2. Четыре поколения в одной корзинке

Если вы HR-специалист или руководитель команды в большой и достаточно старой ИТ-компании, то вы уже заметили из своего опыта или своих данных, что разброс возрастов сотрудников в индустрии увеличивается. Это естественно для любой индустрии, которая становится более зрелой и в которой люди растут и стареют вместе с ней. Но это также чисто демографический вопрос: люди живут дольше, все еще активны в свои 50-60+ лет, а медицина, здравоохранение и спорт также вносят свой вклад в долголетие.

Возможно, вы думаете, что места хватит всем, более опытные сотрудники будут находиться наверху иерархии, а линии подотчетности будут разрастаться вместе с бизнесом. Это нормально, думаете вы, если между 64-летним CEO компании и 19-летним интерном находится 6-8 человек в цепочке подчиненности. Особенно на фоне того, как столь многими странами управляют 70-летние дяди (реже тети), которые родились и выросли во времена, когда все еще использовали голубиную почту.

Таки что? А то, что все эти добры молодцы наверху (обычно пожилые белые мужчины, так ведь?) раз за разом проваливают вопросы климатической повестки, мира, развития цивилизации, лечения пандемий и исправления других проблем. И это неминуемо ведет к межпоколенческому напряжению.

Один из главных вызовов в индустрии – это выработать новый организационный дизайн, который будет инклюзивным сразу для четырех (4!) поколений сотрудников. Такой, в котором самые молодые из поколения Z будут иметь достаточно пространства и возможностей для развития и продвижения изменений, а не будут чувствовать себя изгоями на празднике жизни. Но также и такой, который не будет выкидывать специалистов на свалку истории из-за их [предельного] возраста, гендера и любого другого атрибута, не связанного с профессионализмом.

Это чертовски сложно. В один прекрасный момент вы осознаете, что, чтобы сдержать ваше обещание об инклюзивности и поддержке разнообразия, вы не можете управлять сотрудниками универсальными лекалами, единым набором принципов, приоритетов, пакетов компенсации и т.п. Вам нужно будет демонтировать всю парадигму старшинства сотрудников, которая произрастает из ремесленнической и академической культур.

Парадигма иерархических и матричных структур, с которыми знакомы большинство HR-лидеров и руководителей, должны быть также разобраны по кирпичикам и пересобраны в динамические сети. Но вам никто не позволит запускать такие эксперименты в масштабе всей компании, пока машинка продолжает приносить прибыль. Так что новый подход должен будет прорасти через живой организм и перестроить его налету. Как вирус.

Вероятно, часть методов придут из современных подходов к образованию с инвертированными классами, мульти-возрастными группами и др. новациями, а не из 15+ летнего корпоративного опыта. И объяснение этому очень простое: опытные HR-специалисты настолько глубоко погрязли в своей рутине, что просто не знают, что делать с протестным поколением Греты, если только не пытаться его ассимилировать. Надеюсь, это не ваш метод. Потому что он ой как вам аукнется, и новое движение профсоюзов будет цветочками.

WF-лидеры должны будут на практике понять, что адекватность времени и мастерство не всегда коррелируют с возрастом в быстро меняющейся обстановке. Но убедить в этом руководство компании будет все сложнее и сложнее.

3. Новая деградирующая модель компетенций

Размышление выше приводит нас к еще одному вызову: люди уверены, что их компетенции и навыки не деградируют. Что бы они не выучили 30 лет назад в университете для них остается актуальной истиной. А их опыт создания софта или ведения финансовой отчетности, которыми они своими руками занимались последний раз 20 лет назад, кажется все еще релевантным.

Из контекста разговора и вашего собственного опыта вы уже знаете, что они заблуждаются. Но вся организационная модель, к которой вы привыкли в вашей компании, кричит о том, что они правы. Эта концепция настолько глубоко укорена в модели старшинства, упомянутой выше и произрастающей от ремеслинничества и университетов прошлого, что сохранилась практически неизменной, пройдя через индустриальную революцию до наших дней.

Но в то время знание не развивалось в современном темпе, вам не нужно было переписывать школьные учебники по естественным наукам каждые 5-10 лет, потому что ученые обнаружили что-то новое, противоречащее старым представлениям. Специалист промышленной эпохи мог ожидать, что и спустя десять лет примерно то же самое оборудование, на котором он осваивал профессию, будет в ходу, когда он дорастет до мастера или прораба. В академической среде люди верили, что инструменты и научные методы не меняются на протяжении веков (!), так что абсолютно нормально все еще учить студентов с мелом у доски, читая лекцию спиной к аудитории. И в каждом таком случае формировалось четкое понимание естественности иерархии, вытекающей из накопительного эффекта освоения знаний и приобретения опыта, как будто бы они никогда не протухали.

Но что, если у них есть срок годности?

Откуда вы знаете, что опыт, указанный в резюме, все еще актуален? А если вы подумываете о продвижении сотрудников, рассчитывая на капитализацию их опыта в будущем (многообещающий кандидат, знакомо?), откуда вы знаете, что эта сумма будет по-прежнему релевантна? Если вы описываете ролевую модель и руководство к ней привязывая к системе грейдов, почему вы уверены, что ваши грейды выстраиваются в последовательность? Если я, скажем, посмотрю на ваши определения и требования одной и той же роли в вариациях джуна, мидла, синьера или принципала (что за жаргон!), они будут у вас вкладываться один в другой? А если да, это правильно? :)

У людей есть естественная способность забывать. Мы учимся через забывание, иначе новое знание просто бы схлопнуло нашу мозговую функцию. Ведь в мире столько мусора и столько устаревшей информации, которые мы потребляем. И у нас столько неактуальных навыков.

Может быть, вы изучали как управлять и доминировать над людьми? Забудьте. Теперь вам нужно быть инклюзивными и уметь слушать других. А как на счет замечательного фреймворка, который мы использовали в течение трех лет? Забудьте. Он больше не входит в топ-3, поэтому мы все перепишем на другом, да и легаси накопилось. О, вы научились на продукт менеджера? Помните этот хайп вокруг аджайла? Все по аджайлу у вас теперь, да? Вы еще скрам-мастера получили. Забудьте. Аджайл – устаревшая концепция. Шучу-шучу. Или нет. Забудьте!

Нам нужна новая модель (есть тут идейки, но это тема для другого разговора). Такая, что будет признавать, что знания и опыт устаревают и деградируют, но при этом будет поддерживать их обновление и переобучение. Такая, что будет построена на [свежих] доказательствах, а историях из прошлого. Такая, что свяжет грейды и мастерство с подтвержденной способностью работать в разных доменах знания, углубляться в детали и видеть более полную картину сверху. Такая, что позволит понять пробелы в навыках и коммуникациях внутри и между командами и во всей организации.

WF -лидеры должны будут управлять персональной и групповой способностью оперировать на необходимых уровнях и диапазонах компетенций. Они также будут ответственны за коллективную способность забывать, разучивать и будут поддерживать цикл переобучения на протяжении всей жизни компании.

4. Третье место работы

Теперь давайте, наконец, поговорим о распределенной, гибридной и удаленной работе (или как там у вас принято ее называть?). Это важный разговор, потому что если вы думаете, вашей целью является поддержка нового гибридного рабочего окружения, то, скорее всего, вы вообще не поняли концепцию. Это только начало очень большого и длинного пути! И, если вы не видите конечной цели, то велики шансы, что вы заведете организацию не туда, недостаточно быстро или пропустите заветное окно возможностей, или...

Задача, которая перед вами стоит, намного больше, чем просто создать гибкое окружение или убедиться, что ваши сотрудники и партнеры могут сотрудничать удаленно через Team или Zoom, используя цифровые аватары. И намного больше, чем оптимизировать использование офисного пространства и необходимости локальных и междугородних переездов и перелетов, чтобы сократить затраты или углеродные выбросы.

Переходя в удаленку, мы только поскребли радикальные перемены, которые ожидают нас за углом. А там – нам придется переопределить, что мы называем работой и работой, выполняемой сотрудниками.

Вы наверняка уже слышали это слово. Метаверс. И, скорее всего, вы думаете, что это про развлечения, такая следующая социальная сеть от Марка Цукерберга, или какой-то хайп, завязанный на NFT, продвигаемый так называемой web3-тусовочкой. За этой лавиной хайпа и спекуляций трудно разглядеть истинные ценность и амбиции.

Позволю себе процитировать тут определение из нашего исследования корпоративного метаверса:

Корпверс (CorpVerse, Corporate Metaverse) – это масштабная сеть интероперабельных (3+N)-мерных миров, обеспечивающих для организаций радикальный прирост эффективности труда за счет: снятия ограничений и требований физического присутствия через виртуальный и гибридный опыт; снятия барьера синхронизации взаимодействия за счет асинхронного, теневого и основанного на ИИ присутствия; повышения индивидуальных и коллективных когнитивных способностей сотрудников; демократизации корпоративных иерархий и схем отношений; внедрения возможности рефлексивного наблюдения за собой и организацией со стороны.

Будущие лидеры будущей рабочей силы должны быть в состоянии понять и объяснить, что это все означает. Какими будут типовые сценарии? Какие у этого технические ограничения? Как проверить тот или иной аспект?

Метаверс со временем станет третьим местом работы (после офиса и дома). Но как его определить и описать? Как его создать и поддерживать? Как ваши сотрудники получат к нему доступ и смогут настроить под себя? Тут масса технических и организационных вопросов.

Но также... Как вы определите и будете платить за теневую работу, совершаемую ИИ-агентами, натренированными вашими сотрудниками или по наблюдениям за ними? Каким будет юридический фреймворк для когнитивных и мозговых расширений, которые сотрудники настраивают под себя? Что означает, что рабочее окружение будет инклюзивным по отношению к цифровому ассистенту или сотруднику, доступному только через его аватар?

WF-лидерам придется переопределить понятие работы, основываясь на ее новой человеко-машинной и коллективной природе. При этом, сочетая старую и новую парадигмы, так как регулирование всегда будет отставать от прогресса на десятилетие.

5. Управление глобальными рисками

Так как люди перемещаются и выходят из компаний (ищите в гугле "Great Reshuffle"), миграционные потоки усиливаются из-за экологических или геополитических кризисов, или схлопываются из-за миграционных политик и закрытых границ, то ваш цифровой бизнес естественным образом будет расширяться в новые регионы (если, конечно, сам не закроется), привлекая новых сотрудников и клиентов даже из тех стран, в которых вы официально не ведете дел. В общем, хотите вы того или нет, если вы растете, то вам придется столкнуться с глобальным аспектом вашей рабочей силы.

Есть такое мнение, что в будущем вы будете вынуждены гибко оптимизировать свое физическое представительство в силу множества причин: от оптимизации затрат и налогов к локальной адаптации (под особенности клиентов) к легально обязывающей локализации (например, для хранения данных в силу регулирования приватности граждан). И теперь, даже если вы к этом не стремились, у вас на руках проблема диверсификации и инклюзии расширенного в экосистему пула сотрудников, пачка юридических проблем и зависимости от локальных поставщиков.

Дальше, многие так называемые глобальные компании в довесок сталкиваются с кризисом национальной идентичности, обычно привязываемому к гражданству основателей и юридическому адресу регистрации. Такие компании остаются американскими, германскими, российскими и т. п., даже если умеют работать на глобальных рынках. И они унаследуют проблемы и страхи своей родины, например, становятся целью национального шпионажа, хакеров и т. п.

Глобальная компания по полной отхватывает глобальных рисков. А ведь еще же некомпетентные сотрудники, нанятые по объявлениям и рекомендациям, возможности саботажа и классическая способность людей становится жертвами социального инжиниринга.

Как вы управляете такими глобальными рисками? Как они влияют на ваши политики найма? Как вы убираете их в своем рабочем окружении, не жертвуя при этом эффективностью?

Есть как минимум три новых растущих концепции, которые вы должны уметь спроецировать и применить к вашей будущей глобальной рабочей силе:

• Нулевое доверие (Zero Trust). Вы никому не доверяете (особенно себе), каждый получает только необходимые разрешения. Вы уже наняли CISO и узнали о миллионе опций, которые надо внедрить, чтобы все было безопасно, но где-то в районе желудка ваш внутренний котенок нашептывает вам, что это в дребезги убьет всю продуктивность, доверие и прозрачность внутри и между командами и сотрудниками. Но, мы все равно вкатываемся в мир без доверия. И этот процесс, если мы хотим сделать его управляемым, начинается с осведомленности о рисках и способах их снижения, установления управляемого набора правил, которые могут подниматься или отменяться. Долгосрочно, WF-лидеры вместе с другими лидерами организации будут вынуждены построить корпоративную лимфатическую систему.
• Зеленое трудоустройство (Green Employment). Уже слышали об этом? Я тоже нет. Только что придумал. Но за термином стоит проблема, которую проще понять по аналогии. В разработке софта есть новая концепция "зеленого программного обеспечения" (green software). Она предполагает, что разработчики (в широком смысле) должны понимать и уменьшать уровень выбросов углерода, производимых вследствие создания и эксплуатации ПО, а также действий, которые клиенты совершают, используя его. В качестве примера: типовые шаблоны действий могут включать перевод нагрузки на другое время и в другое место с более низким уровнем выбросом. Вопрос в том, как эту концепцию спроектировать к сотрудникам и работе в целом? Однажды нам придется прийти к модели динамической оптимизации рабочей силы, чтобы спасти планету (от нас).
• Цифровые профсоюзы. Обычно (ну, скажем, в 99% случаев) руководство компаний не любит, когда их сотрудники объединяются в независимые от них объединения. Никто не хочет организацию внутри организации, которая будет качать свои права, борясь с монополией принимать организационные решения. Но при этом карьерные проспекты таких компаний часто заявляют: "Мы одна семья" или "Мы работаем вместе как одна команды для светлого будущего". То ли дело профсоюзы. Простите, нет. Кыш! Как бы там ни было, есть растущий спрос со стороны сотрудников по гарантированию своей будущей безопасности, особенно в наше темное время. Успешные WF-лидеры поймут, как ценить и использовать эту возможность, а не бороться с ней.

WF-лидеры будут управлять сложным набором рисков, используя осведомленность о них для распространения своего влияния на всю экосистему и за ее пределы. Они будут конфигурировать правила и паттерны развития экосистемы, создавая буферную зону поглощения рисков, тренируясь на них, предотвращая их и повышая общую сопротивляемость.

Короче. Если вы собираетесь стать лидером рабочей силы будущего, вам придется индивидуального, коллективно и на пару с искусственными алгоритмами прокачаться в пяти доменах:

• Управление экосистемой
• Реинжиниринг под задачи инклюзии
• Деградирующие и учитывающие время модели компетенций и ролевые модели
• Корпоративный метаверс
• Управление рисками безопасности, зелеными и социальными рисками

Удачи, че! 😏

Что почитать:

— The Future of Work, Revisited: Employees Want Even More Flexibility in Where They Work, Zoom
— The future of work: Miro’s product vision for hybrid collaboration, Miro
— The New Future of Work, Microsoft
— Workforce of the future, PwC
— Future of the Workforce + Orchestrating Workforce Ecosystems, MIT Sloan
— Knowledge Mobilization in 2032: Building future-ready professional education networks, IFTF
— Workforce of the Future initiative, Brookings
— The workforce of the future, McKinsey & Co
— The Future of the Workforce: Critical drivers and challenges, Deloitte
— What is the future of work? Accenture
— 6 Ways the Workplace Will Change in the Next 10 Years, Gartner