🍴 Корпоративные развилки #2. Цифровой разрыв

Контекст: 2022 год. Цифровизация и переход в гибридный режим требуют массового дообучения и переобучения населения — намеренные усилия государства и других игроков приводят к "ликвидации цифровой безграмотности и уменьшению цифрового разрыва за очень короткое время, цифра становится образом жизни".

Здесь важно остановиться на понятии цифрового разрыва. По-простому, цифровой разрыв возникает, когда есть две и более группы населения, с существенно разным уровнем цифровой грамотности или доступа к цифровым сервисам. Обобщенно можно говорить о разрыве в доступности того самого "цифрового образа жизни". И такую рамку можно "примерять" как к сравнению государств или слоев населения внутри одной страны, так и к компаниям.

Например, в середине прошлого года Forbes писал о том, как пандемия не просто обнажила разрыв, но и ускорила его разрастание. В частности, оказалось, что проблема слабой обеспеченности школьников персональными компьютерами, одинаково актуальна что в России, что в США. Сюда же проблемы отсутствия интернет-покрытия в сельских районах (в США половина населения сидит на слабых устаревших сетях). Подробнее с темой можно познакомиться в прошлогоднем отчете Европейского инвестиционного банка о росте цифрового разрыва в Европе и США.

🔮 Корпоративный мир. Разрыв между цифро-грамотными низами и олдскульными верхами. Рядовые сотрудники организаций осваивают цифровые инструменты быстрее и глубже руководящего состава, предпочитающего работать в старой управленческой модели.

Этот тезис кажется противоречащим общему контексту. Мы говорим о ликвидации разрыва, но я тут же говорю, что в корпоративной среде он имеет предпосылки нарастать. Начнем с предпосылок, а потом посмотрим на сценарии.

Переход в дистанционный или гибридный режим многим компаниям дался сложно. Сейчас мы уже видим его последствия по первым исследованиям и кейсам "возврата". Например, исследование Microsoft о гибридном режиме показало, что существенно вырос разрыв в понимании и интерпретации происходящего между линейными сотрудниками и руководством. Грубо говоря, лидеры перестали замечать в удаленке страдания сотрудников, но при этом продуктивность сотрудников изматывающе выросла и большинству из них пришлось освоить новые инструменты взаимодействия. Bloomberg отмечает критичный момент в индустрии: практически удвоилось количество сотрудников, стремящихся сменить место работы.

При этом множество компаний хочет вернуть сотрудников назад в офисы и тут встречает сопротивление: сотрудники Apple в письме к руководству отмечают, что за время пандемии их не просто не слышали, но и буквально игнорировали. За это время они уже привыкли к удаленке, отвязанной от места работы, и видят это как более эффективный режим работы. Руководство компании же заставляет их вернуться в офис, а значит, и в прежние места обитания и распорядки дня. Если на это и есть реальные причины, то компания их очень плохо доносит.

Что мы в сущности наблюдаем? Линейные офисные сотрудники за время пандемии заметно выросли над собой прежними. Они научились работать с новыми цифровыми инструментами: зумы, дашборды, коллективное редактирование документов и таск-трекеры для них теперь новая норма жизни. Еще они научились лучше ценить свое время и совмещать его с личным пространством в более гибкой комбинации. Еще они устали и подгорели.

Конфликт и разрыв возникает в тех случаях, когда лидеры компании постарались минимизировать собственную перестройку и инвестиции в освоение новых инструментов. Они пережили годик-полтора в удаленке, ограничившись освоением Zoom и простейшего месенджера, по-прежнему предпочитают распечатывать документы и вести коммуникации вокруг них в почте, и теперь радостно зовут всех назад в мир "как прежде". "Спасибо, нет," — говорят им сотрудники! И этот разрыв в отношении сотрудников показателен в сравнении между компаниями, которые смогли перестроиться, и теми, кто не смог или не захотел.

Как выглядят потенциальные сценарии развития событий?

😃 Оптимистичный: Осознание внутрикорпоративного цифрового разрыва станет основанием для ускоренного карьерного роста передовиков цифровизации, которые будут вымещать руководителей, не совладавших с прогрессом. Причем приоритет в "выравнивании" ситуации будет отдаваться собственным практикам, нежели внешним консультантам. Для компаний с внешними советами директоров или инвесторами разговор о преодолении такого разрыва будет важной темой на ближайшие 3-5 лет, став одним из столпов цифровой трансформации.

😖 Пессимистичный: "сглаживание" цифрового разрыва пойдет путем "цифровой деградации", когда компания в своих инструментах и практиках будет вынуждена "выравниваться" по наиболее отстающим руководителям, откатываясь назад к старому инструментарию, формам сотрудничества и форматам коммуникации. Вторая альтернатива: появление прослойки "переводящих менеджеров", которые в дуальном аналогово-цифровом режиме будут работать с двумя сторонами конфликта, одновременно становясь барьером и фильтром коммуникаций с известными для истории последствиями.

😎 Реалистичный: Отставание лидерства — это прибыльная ниша для всевозможных консультантов. Поэтому можно ожидать массовые программы разной степени премиальности для "отстающих", наподобие предыдущих волн обучения CIO и далее CDO. Это не обязательно снимет болезненность со стороны сотрудников, но по крайней мере позволит продлить агонию. При этом лидеры рынка с удвоенным энтузиазмом будут переманивать к себе продвинутых сотрудников ленивых конкурентов, усиливая уже разрыв между компаниями.