🧠 Призма инклюзивности #5. 🦜"Корпоративная иерархия"

Продолжим разговор про сеть нестыковок упражнением с корпоративной иерархией.  Для контекста и контраста нам нужно будет сделать небольшое отступление на территорию дизайн-мышления, процитирую по Википедии:

"В 2000е наблюдался существенный рост интереса к дизайн-мышлению как катализатору для приобретения конкурентного преимущества бизнеса... Дизайнеры приносили свои методы в бизнес, включаясь самостоятельно в ранние стадии процесса разработки продуктов и сервисов или обучая других использовать свои методы и развивая способности к инновационному мышлению в организациях."

Что здесь написано? Во-первых, оказалось, что по мере роста корпоративных структур руководство таких организаций все больше отрывается от нужд и чаяний конечных пользователей (клиентов), с которыми сталкиваются те самые дизайнеры (в идеале). Во-вторых, "дизайн-мышление" — это хитрый ход, как вовлечь в процесс проектирования и использование инструментов дизайна тех самых "начальников", столкнув их в ходе короткой встречи с пользователями и их проблемами. В-третьих, предполагается, что "начальник", испытав такое столкновение с реальностью, проявит эмпатию, проникнется чаяниями клиентов и выделит бюджет дизайнерам, повысит их приоритет, а может, и вовлечется в дальнейшую работу.

В этом идеально коварственном плане, однако, есть одна проблема: чтобы он сработал, либо у "начальников" эмпатия должна перевешивать любые корпоративные ролевые модели, либо они должны уметь самостоятельно "переводить" проблемы пользователей на свой уровень.

Дизайн-мышление преимущественно рассчитывает на первую ветку. Спектральное мышление достраивает в этом отношении вторую.

Представьте себе следующую ситуацию: у нас есть IT-компания, вчерашний стартап, в котором еще пять лет назад CEO сама обзванивала клиентов, а сегодня по уши погружена в задачи выхода на IPO. А где-то там внизу корпоративной иерархии (а она уже разрослась до 5-6 уровней!), трудится продуктовая команда конкретной фичи и вот ей нужно "достучаться наверх".

Давайте для определенности скажем, что это компания в области проектирования стройки, в которой я ничего не понимаю, но в перспективу которой всячески верю. 😶‍🌫️

Еще скажем, что речь идет о конкретной команде, которая делает движок визуализации помещений, используемый в разных частях продукта, но, в частности, дающий картинку, которую видит конечный покупатель квартиры в своем банковском аккаунте. (Как далеко мы забежали в будущее!)

И вот, в ходе очередной серии интервью с пользователями продуктовый менеджер и дизайнер (это мы) увидели проблески "маленькой проблемки с большими последствиями". Оказалось, что потенциальным покупателям на рендерах сильно не хватает... солнца. Вот, знаете, нет этого чувства теплого весеннего солнца из окна, или холодного утреннего восхода, или кровавого вечернего заката, или холодной зимней ночи в отражении луны.

А у конкурентов есть. Или появится. А у вас нет.

Но, вы не были бы самым крутым техническим стартапом, если бы вдруг решили, что достаточно просто подрисовать освещение из окна. Это все не то. Нужен настоящий рендер. С эйчдиаром! Больше того, нужен настоящий расчет освещенности и светового потока. Такого нет ни у кого. И не будет. А вы крутые и вы можете.

Ну как можете, надо четверть движка переписать и полгода работы небольшой команды, которой нет. А так вы все можете. Вот выйдите на IPO — и точно сможете.

Вам нужно убедить CEO и всех этих сишных ребят, что игра стоит свеч. Вы, вас так учили, зовете всех их на встречу с клиентами, в ходе которой "проявляется" проблема и вы даже все вместе соглашаетесь, что это важно. Со стороны "начальников" звучит: "Вау! Почему мы об этом раньше не думали?" А дальше темка постепенно замыливается... Потому что эмпатия не деньги и не решение. Эмпатии мало, нужна субъективизация проблемы.

Давайте немножко упростим, — нам хватит для примера, — договоримся, что между продуктовой фичевой командой и CEO у нас еще два уровня с матричным подчинением:
— продуктовая команда движка визуализации помещений (фича тим)
— руководитель фронтовых продуктов
— CTO (он же архитектор), CPO (она же главная по продуктам)
— CEO

Это все была подводка. Теперь само упражнение.

Упражнение "Корпоративная иерархия"

Нам нужно сделать две вещи:

1. Назвать нестыковку конечного пользователя, с которой мы столкнулись.
2. Пробросить итерационно эту нестыковку до уровня принятия решения, превращая ее в нестыковку соответствующей роли.

Погнали!

Нестыковка пользователя

• Идеальное: могу через экран компьютера "погрузиться" в квартиру, испытать ее физически "глазами".
• Реальное: плоская рендеренная картинка, выглядящая излишне глянцевой и холодной.
• Нестыковка: невозможность принять взвешенное решение без посещения объекта "своими ногами и глазами".

Нестыковка продуктовой команды движка визуализации

• Идеальное: наш движок дает настоящий опыт погружения, позволяющий пользователю отказаться от визита "ногами".
• Реальное: наша "картинка" не передает важных "физических" свойств объекта.
• Нестыковка: невозможность выйти на новый уровень рендеринга без изменения движка на самом нижнем уровне графики.

Нестыковка руководителя фронтовых продуктов

• Идеальное: наш движок — самый крутой на рынке, создающий вау-эффект у пользователей.
• Реальное: наш продукт по-прежнему дает эффект глянцевой картинки и уперся в потолок конверсии клиентов "без визита".
• Нестыковка: невозможность дальше повышать конверсию клиентов без фундаментальных инвестиций в движок.

Нестыковка CTO (архитектора)

• Идеальное: наша архитектура продукта имеет достаточный запас для итерационного улучшения качества продукта.
• Реальное: в визуальном движке невозможно развитие в текущей архитектуре продукта.
• Нестыковка: нерешение проблемы движка визуализации блокирует инвестиции в другие направления, которые не столь "заметны".

Нестыковка CPO (главной по продуктам)

• Идеальное: наш продуктовый портфель делает обещанную функцию: позволяет застройщику получать деньги от будущих клиентов прямо из окна банковского клиента без физического визита.
• Реальное: "продающая" фича продукта уперлась в потолок и легко достижима другими конкурентами (даже при отставании по другим параметрам).
• Нестыковка: потенциальная потеря конкурентного преимущества в глазах будущих инвесторов накануне выхода на IPO (частные инвесторы с рынка испытают тот же эффект, что и наши реальные клиенты).

Нестыковка CEO (главы компании)

• Идеальное: у нас самый крутой продукт на рынке с достаточным отрывом от конкурентов и высокими потребительскими свойствами, что гарантирует успешный выход на IPO.
• Реальное: прекрасный во всех отношениях продукт уперся в потолок в своей презентационной части и может быть "выравнен" с конкурентами в любой момент.
• Нестыковка: отсутствие плана по выходу на следующий уровень визуализации не позволяет нивелировать потенциальные риски во время выхода на IPO.

Что мы сделали? Мы последовательно "перевели" нестыковку пользователей на язык человека, принимающего решение. Не ее (CEO) опустили вниз, а нестыковку подняли к ней наверх. В реальности, конечно, нужно идти двумя путями, тогда шансы на успех удваиваются.