🪅 Квантовая призма #1. Бизнес-компас

Первая версия "бизнес-компаса" была создана в окрестности 2018 года и доступна в виде Miro-шаблона. Она проще и компактнее, ее удобно использовать для быстрых обсуждений.

Бизнес-компас – это навигационный инструмент, позволяющий оценить приоритеты развития бизнеса (в том числе себя как объекта воздействия, но я не буду делать на таком применении особых акцентов, хотя все аналогии достаточно прозрачны), собрать общую картину или развернутую обратную связь, увидеть перекосы и слабые стороны.

Мы начнем с общей структуры – как устроен инструмент, а потом обсудим, как его использовать на практике.

Структура компаса

Базовая схема

Компас состоит из трех кругов развития (синие контуры на схеме выше):

• Ядро (Core) – основа бизнеса, здесь вы отвечаете на все вопросы мироздания сразу, возможно, не очень четко, а, может быть, и очень даже конкретно. Например, в чем ваш бизнес, зачем он вам, какова его роль в вашей жизни и жизни других?
• Внутренняя оболочка (Inner Shell) – элементы бизнеса (назовем их пока так), которые вы выстраиваете интуитивно или по учебникам, отвечая для себя и для других на простые вопросы вроде "что мы делаем", "для кого мы делаем" или "кем мы это делаем".
• Внешняя оболочка (Outer Shell) – элементы бизнеса, возникающие в активном взаимодействии с внешней средой и адаптацией под нее или в попытках перекроить ее.

... и  трех дихотомий, в которых происходит движение и выбор:

• Ориентация внутрь или наружу (Inside/Outside) – это одновременно и про закрытость против открытости и про то, что вам важнее: внутренние процессы, сотрудники, видение или внешние продукты, клиенты и партнеры.
• Унификация или диверсификация (Unification/Diversification) – это про ваше стремление выстроить строгую понятную систему или готовность адаптироваться к динамичному хаосу. В первом случае вы топите за четкие процессы, понятную логику развития продуктов и подбора сотрудников. Во втором –  за вариативность траекторий, отсутствие единообразных зависимостей и готовность меняться вместе с миром.
• Упаковка или распространение (Packaging/Sharing) – это ваше предпочтение давать готовый упакованный продукт, реализующий ваше видение, или делиться (разбрасывать) видением, давая инструменты для его реализации [другими].

Математика подсказывает, что мы описываем трехмерное пространство, но мы его визуально схлопываем в двумерную плоскость, разделенную шестиугольниками. Причем мы отметили как "валидные" группы комбинаций только половину сегментов, формирующих склеенную поверхность, а вторую половину – оставили за скобками как "клинические" случаи, хотя и имеющие право на жизнь, мы к ним еще вернемся. :)

Соответственно, в ядре у нас наблюдается концентрация сразу всех направлений без четкого выбора, во внутренней оболочке – по одному гегсагону под каждое направление, во внешней – по одному гексагону над каждой парой гексов из внутренней (или на растяжке каждой пары соседних направлений).

При этом каждая дихотомия делит пространство визуально на две части: половина гексов каждый раз тяготеет к одному направлению, а вторая – к другому. Мы к этому будем неоднократно возвращаться.

Внутренняя оболочка

Во внутренней оболочке вокруг каждого из направлений "формируется" типичная деятельность, а соответствующая дихотомия коррелирует с определенными социальными атрибутами:

I/O: люди – мы говорим о людях (и человеческих структурах) внутри или снаружи.

• Люди внутри – это сотрудники, руками которых мы делаем бизнес.
• Люди снаружи – это клиенты, для которых мы делаем бизнес и которым оказываем некоторый сервис.

U/D: отношения - мы говорим об управлении отношениями для их унификации или повышения вариативности (и выбора).

• Отношения унификации – это процессы, которым следует наш бизнес, чтобы "работать как часы".
• Отношения диверсификации – это партнеры, которые помогают нашему бизнесу адаптироваться под внешние [разнообразные] условия, минимально меняя сам бизнес.

S/P: идеи – мы говорим об упаковке идей или об их распространении.

• Упаковка идей – это продукты (или сервисы), которые наш бизнес создает, "сворачивая" в них ценность и видение.
• Распространение идей – это видение, которое наш бизнес формулирует, описывая целеполагание и образ будущего или понимание решаемой проблемы.

Из базовой схемы следует, что (следите за соседними связями):

• Сотрудники не просто внутри, но и унифицируют процессы и разделяют и распространяют видение.
• Клиенты не просто снаружи, но диверсифицируются для бизнеса партнерами и получают упакованные продукты.
• Процессы не просто про унификацию, но и про "подчинение" общей логике внутренних сотрудников и логику упаковки (создания и предоставления) продуктов.
• Партнеры не просто про диверсификацию, но и распространяют базовое видение и взаимодействуют с внешними клиентами.
• Продукты не просто про упаковку, но и про ценность для внешних клиентов и учет ограничений процессов унификации (повторяемость и предсказуемость).
• Видение не просто про распространение, но и про слепок целеполагания внутренних сотрудников одновременно с заложенным паттерном диверсификации партнеров.

Неочевидный вывод: многие организации тяготеют в сторону подчинения одному из направлений, ущемляя противоположную сторону, а поддержание динамического равновесия – сложная задача, требующая проактивного воздействия.

• Employees-led Company. Главная ценность компании – ее сотрудники, бизнес – это способ реализации их потенциала и платформа для реализации их амбиций. Клиенты, партнеры и продукты есть, но, вообще говоря, не очень важны. Они просто случаются. Но намного важнее, что сотрудники защищены, имеют кров над головой, хлеб на завтрак, могут социализироваться и чувствуют себя важными. Видение компании – это коллективная эманация намерений сотрудников, а процессы – это сложившаяся система внутренних отношений.
• Customer-led Company. Компания создана для того, чтобы обслуживать определенную группу клиентов и максимально адаптируется под их запросы, игноририруя личные приоритеты сотрудников, жертвуя процессами (вне на руках) и долгосрочным видением (приоритет краткосрочным потребностям клиентов). При этом "клиент всегда прав", поэтому компания обрастает сетью разнообразных подрядчиков-партнеров и максимально адаптирует продукты и сервисы под аудиторию. Чем уже группа клиентов, тем менее масштабируемым является продукт.
• Process-led Company. Компанию захватили внутренние бюрократы и регламенты (внутренние или внешние), шаг влево-вправо – нельзя и расстрел. Любое отклонение от предписанного должно выжигаться на корню, поэтому все подрядчики предопределены или соответствуют критериям отбора, отношения с клиентами формализованы, а видение высечено в камне законами и нормами. Логика создания и развития продуктов или сервисов прописана по шагам в дорожных картах, равно как и распорядок жизни сотрудников: все винтики посчитаны и на своих местах. Для многих предсказуемость – тоже ценность.
• Partner-led Company. Компания живет своей сетью партнеров, связывая их в единый клуб, в котором важен каждый, поэтому под нож идет унификация: нет единого процесса, для каждого он свой; сотрудники – второстепенный обслуживающий персонал (кроме аккаунтов и партнер-менеджеров в ядре), нанимаемый на аутсорсе; продуктов как таковых нет или они просто являются приятным дополнением. Видение, в конечном счете, описывается фразами вроде "мы вместе" и "как здорово, что мы рядом". Клуб помогает координировать усилия и обслуживать общих клиентов.
• Product-led Company. Компания настроена на создание определенного продукта или сервиса, которые полагаются целью существования бизнеса. Видение (зачем) подменяется продуктом (как правильно). В этой логике партнеры не важны, потому что если внешний мир не согласен, то он не прав. В этой логике сотрудники не из продуктовой команды не важны, потому что их можно заменить аутсорсом, который сделает согласно ТЗ. Но есть клиенты продукта, которые согласились и адаптировались под него, и есть процессы, которые настроены на создание и развитие продукта, "скрывая" от продуктовой команды любые сложности реального мира. Творите, ребята.
• Vision-led Company. Компания живет будущим и траекториями развития, она формирует среду внутри и снаружи, которая будет "терраформировать" пространство, колонизируя и образовывая мир вокруг. Сотрудники компании – евангелисты, партнеры – рабочие руки. В долгосрочном видении не важны сиюминутные процессы, потому что они быстро становятся кашей и устаревают. В нем нет продуктов, потому что они просрочились уже вчера, а новые еще не созданы. В нем не важны клиенты, потому что еще не готовы к наступающей сингулярности, а когда она наступит, они не заметят.

Каждая компания в разной пропорции включает все эти шесть модальностей и на отдельных ролях внутри они могут проявляться в большей или меньшей степени. Но, скорее всего, вы по описанию узнали, к какому типу относятся ваш текущий и прошлые работодатели или ваша собственная компания (и тип лидерства).

При этом достижение баланса по каждой из дихотомий требует специальных усилий. Чтобы примирить партнеров и процессы, вы создаете ассоциации и институты (например, стандартизирующие организации и разделяемые модели рисков). Чтобы примирить сотрудников и клиентов, вы внедряете инклюзивные практики и дизайн-мышление, позволяющие свести две стороны в одном пространстве. Чтобы примирить продукты и видение, вы создаете публичные дорожные карты и форсайты, работающие на разных временных горизонтах.

Внешняя оболочка

Теперь поговорим о внешней оболочке, возникающей только после развития соответствующих элементов внутренней. Например, забегая вперед, нельзя говорить о культуре компании, если вы не разобрались с развитием сотрудников и процессов.

• Миссия. Если у вас есть образ будущего (вы знаете, каким оно может быть и как к нему можно прийти), разделяемый вашими сотрудниками (у вас есть внутренние единомышленники), то вы можете начать говорить с ними о миссии вашей компании – выборе наиболее желательной траектории, способах ее удержания и обеспечения.
• Экосистема. Если у вас есть образ будущего (вы знаете, каким оно может быть и как к нему можно прийти), разделяемый внешними независимыми партнерами (у вас есть внешние единомышленники), то вы можете развивать с ними общую экосистему, трансформирующую пространство вокруг коллективными усилиями.
• Сообщество. Если у вас есть сеть партнеров и сеть клиентов, то вы можете формировать из них единое сообщество, в котором на базе вашего бизнеса или комплиментарно вашим продуктам могут возникать дополнительные связи, несущие самостоятельную ценность. В пределе – эта ценность остается, даже если ваш бизнес выходит из игры.
• Платформа. Если у вас есть продукт с устойчивой клиентской базой, которой вы доверяете, то вы можете начать вовлекать ее в достраивание и развитие вашего продукта, постепенно превращая его в адаптивную платформу, которую ваши клиенты используют для решения собственных задач.
• Поддержка. Если у вас налажены процессы внутри и есть устойчивый продукт наружу, то вы можете выстроить самостоятельный процесс поддержки клиентов и сотрудников, сглаживающий любые противоречия и разрешающий их в прогнозируемые сроки. Поддержка в том числе играет роль громоотвода и линии экскалации кризисных ситуаций.
• Культура. Если у вас настроеный процессы и есть сотрудники, которые им следуют, то вы можете говорить о фундаменте формирования культуры (у нас так принято). При этом процессы не обязательно могут быть закреплены документально, они могул складываться на отношениях, разделяемых ценностях и сформированных ожиданиях относительно друг друга.

На практике устойчивая компания последовательно движется от ядра к формированию и отстраиванию внутренней оболочки и далее к развитию внешней. Но могут быть и перекосы. Давайте об этом поговорим.

Как работать с бизнес-компасом

1. Диагностика/ориентация

Первая задача – раскрасить компас, понять, в какой ситуации вы находитесь и далее произвести диагностику по типичным отклонениям.

Для этого вам надо относительно себя, своей компании или подразделения внутри организации, или другой структуры честно и быстро ответить на вопросы ниже.

Если у вас возникаю затруднения с ответом – это 0 (ноль, не закрашиваете ячейку), а если вы легко выдаете ответ и не можете остановиться – это 1 (один, закрашиваете ячейку). Такая вот бинарная логика, хотя при желании опытные терапевты могут ввести и промежуточные градации и оттенки.

• Ядро. В чем суть вашей компании?
• Продукт. Что делает ваша компания?
• Клиенты. Для кого ваша компания делает продукт?
• Процессы. Каким образом ваша компания делает продукт?
• Сотрудники. Кем (чьими руками) вы делаете продукт?
• Партнеры. С кем вы делаете или доставляете продукт?
• Видение. Ради чего (какого будущего) вы делаете продукт?
• Платформа. Как ваши клиенты могут дорастить ваш продукт для других (своих) клиентов?
• Поддержка. Как вы решаете проблемы клиентов с вашим продуктом?
• Культура. Как ваши сотрудники договариваются о способах совместной деятельности?
• Миссия. Как вы понимаете, что реализуете видение правильным образом?
• Экосистема. Как вы договариваетесь с вашими партнерами о разделении рисков и доходов?
• Сообщество. Как ваши партнеры и клиенты могут взаимодействовать без вас?

Вы можете сформулировать аналогичные вопросы для себя как личности или подстроить под контекст, но в случае личных вопросов – интерпретируйте ответы острожнее и с психологом. :)

В результате ответа на вопросы вы можете получить что-то вроде такой схемы:

В данном случае вы смогли рассказать, в чем суть компании, что, для кого и как она делает. Вы утвердительно способны описать, как формируется культура компании и что она из себя представляет. Вы не уверены насчет независимого видения компании, потому что похоже, что она просто плывет в потоке развития индустрии. Не хорошо или плохо, просто ваша компания оказалась вот такой. С недостроенной внутренней оболочкой, но начавшей выстраивать внешний контур.

В другом контексте или в других компаниях результат может быть другим и вы сможете разглядеть для себя некоторые типичные ситуации, описанные ниже.

1.1. Корпоративная шизофрения. Иногда в результате анализа компании (или себя) вы можете выявить несбалансированное и некомплиментарное движение в две или даже три дихотомии по "красным" поверностям (в трехмерной схеме выше), минуя склеивающую компоненту.

• Franchise-led Company. Компания делает продукт, которым управляет бизнесом своих партнеров, выстраивая их под свою модель бизнеса. Конфликт: собственное понимание развития продукта (как правильно) сковывает адаптивные возможности партнера (что нужно и возможно локально). Чем больше диктует и контролирует франшиза, тем менее устойчивой является сеть партнеров. При этом клиентов вживую и в полной мере не видит ни продуктовая команда, ни партнеры.
• Studio-led Company. Каждый сотрудник или группа сотрудников пилит свой продукт, ведет свое исследование или обслуживает свою группу клиентов согласно собственным представлениям, как лучше это делать, и, соответственно, несовместимыми процессами. В пределе – компания просто дает юридическую крышу студии для ведения бизнеса с минимумом внутренней бюрократии (e.g., холдинговая структура). Конфликт: ни одна команда не готова поддерживать и продвигать продукты или сервисы соседей. Это даже не конкуренция, это просто "другое".
• Guild-led Company. Компания объединяет сотрудников-исполнителей и партнеров-подрядчиков по цеховому признаку, решающих схожий пул задач (гильдия). Конфликт: сеть партнеров служит расширением внутренней экспертизы и ресурсов сотрудников, при этом из нее выкачиваются наиболее ценные и востребованные кадры внутрь организации. Общее объединяющее видение проседает, заменяясь в лучшем случае разговорами о развитии индустрии в целом.

• Movement-led Company. Компания – это обвязка для движения, формируемого вокруг общего видения будущего (в том числе более экологичного, здорового, красивого, справедливого и т.п.) и вовлечения в это движение общественных масс и организаций. Конфликт: образ будущего требует от потребителей не только принятия новых ценностей, но и отказа от старых. В пределе на клиентов перекладываются обязанности сотрудников, то есть они становятся руками изменений. Сеть партнеров не просто не важна, но и опасна, потому что разнообразные точки зрения, опирающиеся на локальную реальность противоречат идеализированным представлениям.
• Brand(Patent)-led Company. Компания строится вокруг предоставления клиентам прав на использование бренда, патентов и других защищенных объектов с максимальными юридическими и процессными обвязками. При этом продукт как таковой отсутствует, потому что реальная ценность возникает между клиентом и его клиентами. Конфликт: владелец бренда хочет максимально контролировать собственный бизнес промежуточного посредника и иметь дуступ к базе конечных клиентов. На всякий случай или для отчетности.
• Leader-led Company. Компания строится вокруг лидера-визионера и его понимания, как правильно жить и каким процедурам следовать. В пределе это превращается в секту, в которой есть светлое будущее и ритуалы его достижения и вознесения к нему. Сотрудники в такой организации очень быстро теряют свободу воли и становятся просто обслугой лидера либо винтиками процесса. Конфликт: чем больше процессов закреплено в скрижалях, тем меньше свободы у лидера и все более отдаленным становится образ будущего.

Наконец, еще два более редких зверя:

• Future-led Company. Компания собрана вокруг видения будущего крайне ограниченной группы клиентов (часто – государственных или окологосударственных монопольных игроков), а ее деятельность жестко регламентирована внешними обстоятельствами и правилами расходывания денег клиента, потому что клиент хочет знать, что его деньги пошли именно на реализацию видения, собранного именно под него. При этом это одновременно: организация с лидером во главе, скатывающаяся в секту, общественное движение, подавляющее независимых партнеров, и бренд со строгими правилами ассоциации, стремящийся раскрасить в свои цвета свои и не свои достижения в глазах клиента. В такой компании отсутствует ценный продукт, не важны сотрудники и пессимизируются голоса несогласных игроков.
• Revolution-led Company. Компания собрана группами соратников внутри и снаружи, коллективно создающих продукт, который "должен изменить все". Часто такой продукт, – обычно, открытый, – единственное, о чем удается договориться. Его клиентами являются сами единомышленники, поэтому они создают его для себя, а не для других людей, минуя настройку процессов, потому что именно закостенелые процессы призван изменить продукт. А общее видение невозможно как класс, потому что после внедрения и принятия продукта все будет по-другому. При этом это одновременно: квази-франшизная сеть, подчиняющаяся протоколу, зонтичная студия-инкубатор, в которой никто никому ничего не должен, и коллективный цех свободных отношений, постоянно перетягивающий скудные ограниченные компетентные кадры.

Хотя все это типовые модели бизнеса, без активных усилий по балансировке они глубоко шизофреничны и постоянно приводят к разрывам коммуникаций, процессов и прочим нежданчикам для владельцев бизнеса.

1.2. Квантовая симуляция. Компания развивает элемент внешней оболочки, не будучи к нему фактически готовой внутри. В итоге получается квантовый скачок (туннелирование) в запредельную зону, развитие которой происходит в симуляционном режиме: есть деятельность, но нет результата.

• Бич миссионерства. У вас нет образа будущего и вы не можете доходчиво объяснить куда и зачем компания движется. У вас также не налажена работа в коллективе и все в тайне ненавядят друг друга. Но есть большое но: в компании есть великая светлая миссия, и именно поэтому мы все тут собрались. Очень удобно, например, искоренять зло, но не отвечать на вопрос, а что будет потом и в какой момент будет достаточно.
• Экосистемный раж. У вас нет образа будущего, не описан возможный спектр траекторий и нет сети партнеров, которая позволила бы своим разнообразием адаптироваться к вариативности будущего. Но у вас есть группа подчиненных дочерных компаний, которые вы, следуя общей моде, решили назвать экостемой, сформированной только на том основании, что у вас есть доля владения.
• Коммунальная туса. Вы не связаны никаким формальными отношениями с группой людей или организаций, – они вам ни партнеры, ни клиенты, – но вы назвали их своим сообществом и активного это сообщество развиваете, рассчитывая на будущие выгоды, циркуляцию слухов и вам просто приятно поддерживать морально друг друга и быть вместе на расстоятнии одного сообщения в телеграмме.

• Фантомная платформа. У вас нет базового продукта, доставляющего хоть каким-то клиентам утойчивую ценность, и также нет канала к клиентам, стоящим к вам в очередь. Но зато вы строите великую платформу из собственных кубиков LEGO с глубоко продуманной архитектурой, рассчитанной на все случаи жизни. Или нет. Как минимум вы точно оперируете интерфейсами, протоколами и стандартами, которые придумали сами в своем подвале или на чердаке.
• Всемогущая поддержка. У вас еще не отстроены процессы, а ваш продукт постоянно меняется и делает по три пивота в год, но вы уже заранее знаете, что вашим клиентам понадобится поддержка и, к тому же, вы не горите желанием общаться с ними напрямую. Поэтому вам нужен вежливый всемогущий адрес в никуда, который обязательно выслушает боли и обязательно позволит команде делать свои дела, не отвлекаясь на чепуху.
• Вакуум культуры. Вы еще не наладили процессы и даже не наняли и половины сотрудников, но вы чувствуете, что вам обязательно надо договориться о культуре отношений и задать рамки поведения заранее. Иначе как вы объясните новичкам, как у вас принято? Поэтому надо написать манифест, издать циркуляр и проговорить со всеми принципы.

Очевидно, что в самом крайнем невероятном случае тотального симулякра компания не имеет внутренней оболочки, но в ее вайт-пепере (white paper) написано, что она строит экосистему с развитой инфраструктурой поддержки клиентов и партнеров, развивает платформу ради великой миссии и ее сообщество полностью отображает внутреннюю культуру команды, представленной шестью ноу-нейм (noname) аватарами. Такое, впрочем, тоже встречается на задворках блокчейна.

2. Фрейминг/рамки

Если в результате диагностики вы увидели белое пятно, которое нужно "пофиксить" или создать, то можно сформулировать эту задачу как условный проект корпоративного развития. Мы не будет погружаться в детали подобной проектной работы, однако обозначим важные граничные условия, вытекающие их схемы.

2.1. Блоки внутренней оболочки. Если вам нужно "разобраться" с блоком первого контура, то есть три базовых отправных точки, на которые можно опереться: ядро, соседи и контр-партнер.

Во-первых, и это самое очевидное и правильное действие, недостающую деятельность можно запустить с руководящих позиций из ядра компании. Обычно топ-менеджмент (например, основатель) берет на себя такую "непрофильную" деятельность, настраивает ее, формируя команду и в ручном режиме "сращивая" с остальным бизнесом.

Например, у вас нет клиентов или четкого понимания клиентов в вашем страртапе. Ну так, основатели: засучили рукова и сели на телефоны. Проводим кастдев, делаем первые продажи – и погнали.

Во-вторых, вы обращаете пристальное внимание на соседние блоки и ищите зачатки нужной деятельности в них, фактически беря от них донорский материал. В корпоративном смысле это может означать, что формирование нового блока вы поручаете кому-то из одной из смежных областей.

Например, у вас отсутствует видение. Ну так получилось, что вы плывете по течению и никогда не пытались выяснить, куда оно вас вынесет и нужно ли вам именно туда или стоит свернуть. Но у вас есть партнерская группа, через которую вы диверсифицируете свои риски и на которую вы перекладываете часть задач. Эти ребята наверняка уже научились объяснять партнерам, почему с вами работать круче, чем с вашими конкурентами? Или у вас есть хорошие HR-команда и менеджмент, которые отлично справляются с задачей найма лучших кандидатов с рынка, а значит, способы им объяснить, какое светлое будущее их ждет в вашей компании. Кому из двоих или всем вместе поручить создание вижина – ваше дело.

В-третьих, вы смотрите на блок с противоположной стороны схемы, который, условно движется в другом направлении. Но, вообще говоря, это иллюзия, потому что есть "мнимая" (как в комплексных числах и от этого вполне настоящая) функция поворота через дополнительное измерение, которая стягивает два понятия в одно уравнение.

• Для пары "продукт-видение" такой функцией является серия дорожных карт (roadmap) с разным горизонтом.
• Для пары "партнеры-процессы" такой функцией является управление рисками (risk management) с пониманием, что есть разные способы взять их под контроль или нивелировать.
• Для пары "сотрудники-клиенты" такой функцией является модель представительства (representation-mapping) с отображением карты разнообразия вашей аудитории на внутреннее разнообразие команды.

Удобно, что для всех трех случаев можно подобрать слова, укладывающиеся в RM-аббревиатуру. Теперь можно называть такую функцию поворота RM-функцией. Шучу.

Например, вы не знаете, как выстроить кадровую политику и какие приоритеты отдать вашему рекрутеру. Но у вас уже пошли продажи и есть портрет аудитории, вы проанализировали рынок и понимаете, к кому вы пойдете следующим шагом и т.п. RM-функция подсказывает, что ваши будущие идеальные сотрудники похожи в своем портрете на вашу целевую аудиторию. Так, если вы хотите адаптировать продукт под школьную аудиторю, то вам нужны либо вчерашние школьники (плевать, что без опыта), либо заполучить в команду крутого препода или детского психолога (хотя бы то консультантом).

2.2. Блоки внешней оболочки. Для блока второго контура вам понадобятся лежащие под ним внутренние блоки и поддержка из центра.

Важно, что к этому моменту становится невозможным держать внутренний организационный контур и внешний контур дальнейшего развития в одном лице. Центр управления в ядре уже не может держать руку на пульсе и выделить собственный ресурс на такую критичную, но дополнительную задачу. Частый маневр, который делают основатели, – это либо поручить внутренний контур условному операционному директору (COO), а самой (или самому) заняться прикольными новыми вещами вроде развития платформы, либо считать это проектом трансформации и организационного развития, выделив на нее нового "директора" в борде, дав такому человеку картбланш на автономное развитие.

В любом случае, такой новый блок не должен лежать в вакууме, у него должны быть союзники из ниже лежащего слоя. Таких союзников должно быть два и они отчасти будут балансировать друг друга, давая надежную опору для развития и даже отчасти предоставляя свои ресурсы и мощности для инкубации нового направления. Если один из будущих союзников отсутствует, идем на предыдущий шаг.

Пример. Вы решили, что вам пора таки развивать экосистему. С кем не бывает. Тогда вы заручаетесь не только словесной, но и организационной (в том числе ресурсной) поддержкой "из центра" и дальше идете обсуждать пилотные проекты и инкубацию инициативы с 1) партнерской командой и 2) группой людей, как правило, распределенной, ответственной в компании за долгосрочное видение и приоритеты. С первыми вы больше обсуждаете прикладные аспекты, например, модель выгод, вовлекая в диалог самых доверенных партнеров, постепенно становясь для них своего рода консультантом по развитию. Со вторыми вы скорее прорабатываете расширенное видение, в котором явно появляются ролевые модели партнеров и фактически вы начинаете предлагать им унаследовать ваше восприятие будущего и стремиться к предпочетаемым вами траекториям.

Теперь, когда вы разобрались с объектом воздействия или развития и выбрали отправные точки, вы можете следовать любым известным вам путем решения задачи.

Например, можно попробовать сформулировать в чем именно состоит ваша нестыковка с этим блоком, и далее, следуя заветам инклюзивного дизайна или дизайн мышления, пуститься в пляс брейштормов, итеративного поиска и уточнения решения и его дальнейшей оптимизации с учетом ограничений конкретно вашего бизнеса.

3. Сбор обратной связи

По аналогии с бизнес-компасом первой версии, новую версию вы можете также использовать для сбора обратной связи внутри и снаружи компании.

3.1. Массовая диагностика. Помните упражнение выше, где вы отвечали на вопросы относительно сути компании, что вы делаете, зачем и т.п.? Аналогичную задачу можно поставить и на всю команду или даже на внешнюю аудиторию, восприятие которой вы хотите оценить. Например, узнать, как вашу компанию оценивают ваши партнеры.

Здесь умные корпоративные терапевты вам подскажут, как лучше произвести оценку в вашем случае. Например:

• Можно задавать вопросы на понимание и собирать статистическую картинку по описанной выше модели.
• Можно задавать вопросы в духе: "Спустя год, стало ли вам понятнее, ... [в чем суть компании, кто наши клиенты, что мы делаем, ...]?"
• Можно задавать вопросы на отношение: "Оцените по пятибальной шкале ваше отношение к тому, ... [что мы есть как компания, кто наши клиенты, в чем наше видение]? Поставьте N/A, если не понимаете суть вопроса или считаете, что он не применим к нашей компании."

3.2. Год к году. Вы также можете устроить более детализированный анализ, оценивая предыдущий год или анализируя прогнозы и рекомендации на следующий. В этом случае я рекомендую делать такое упражнение отдельно для каждого блока (если только вы не настолько открыты, чтобы делать прозрачно для всей компании), выбирая для обратной связи соседние и противоположный блоки как на схеме ниже:

Далее вы на одну и ту же базовую схему (или ее копии) заносите ответы на пять вопросов:

• В чем в прошедшем году мы ошиблись или налажали?
• В чем в прошедшем году мы были правы и превзошли себя?
• Во что нам надо инвестировать в следующем году?
• Какие риски нам надо учитывать в следующем году?
• Что случится, если наш блок исчезнет из схемы?

Лицензия

Фреймворк "Бизнес-компас" (Business Compass), шаблоны и это руководство созданы Константином Кичинским и распространяются под лицензией Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International.

Как указать лицензию:

Йоу!